Accompagnement du Groupe Yves Rocher

Il y a quelques années nous avons pu accompagner le Groupe Yves Rocher sur une transformation transversale et managériale

Une dynamique de transformation organisationnelle :

Dans toute organisation se pose la question : comment faire évoluer l’organisation, quel département va porter cette transformation. Souvent ce sont les directions opérationnelles, ou stratégiques, ou opérationnelles. Dns une organisation comme le Groupe Rocher, avec d’un côté le monde des opérations industrielles -déjà très en mode ‘lean’ et le monde du marketing, très prépondérant dans les activités du groupe, et fonctionnant en créativité forte, c’est un département transverse, celui de l’organisation ou des moyens qui a initié cette démarche. Notamment par le biais d’équipes transverses, moins visibles que le marketing ou la production, mais tout autant importantes, qui ont non seulement initié, mais aussi supporté et incarné le changement en premier, et l’ont apporté en transverse entre Industrie et Marketing.

Le vecteur de la réussite de cette transformation l’a été par l’exemplarité et aussi la convergence des besoins sur des enjeux forts : des délais d’introduction de nouveaux produits bien trop longs, pénalisant la réactivité de la marque sur un marché à la fois cyclique et volatile -donc prompt à demander les dernières nouveautés…

Un pilotage par Animations Intervalle Court :

La plus belle surprise est venue du rituel managérial des équipes projets transverses sur le pilotage de l’implémentation des ‘documents de décor’ qui illustrent les produits. Cette équipe, auparavant plus positionnée en ‘suiveur’ avait pris un véritable lead sur le pilotage des activités.

Le coeur de la réussite ? Un rituel managérial dynamique, agile, partagé au niveau des rôles, qui non seulement pilote visuellement les activités et les optimise au mieux mais tout autant sur la priorisation des problématiques soulevées, pour une résolution dans les instances hiérarchiques concernées.

Ce rituel managérial, hebdomadaire, est devenu une véritable vitrine, autant en interne qu’en externe -pour des entreprises comme LVMH… pour montrer combien ces activités et secteurs -trop souvent oubliés des méthodes d’amélioration continue comme le lean ou l’agile- peuvent aussi proposer des pistes de progrès avec des gains forts.

Réduire les flux des processus de développements de nouveaux produits :

Le délai d’introduction des nouveaux produits était très élevé, au-delà des standards du marché. Les fonctions concernées, marketing, coordination, juridique, graphisme, impression… étaient des silos séparés les uns des autres, avec de nombreux aller-retours, presque acceptés par fatalité. Représenter en transverse, par le Value Stream Mapping, la cartographie de valeur ajoutée, l’ensemble des acteurs de la chaine de valeur a pu constater puis formaliser combien ce délai en transverse était lié par un manque de coordination, malgré la bonne volonté de chacun…

Des pistes d’amélioration concrètes ont émergé de ce travail, réalisé sur quelques semaines de préparation et 3 jours d’animation. Et rapidement, vraiment, des gains de plusieurs mois sur les délais d’introduction ont pu être mis en place. De 30 à 40% de gains sur les délais de mise en production des nouveaux produits.

Ne portons donc pas de préjugés sur le secteur, la fonction, le poste des personnes concernées par l’amélioration continue. Celle-ci s’applique bien dans tout type d’organisation, pour toute opérations sous forts enjeux et avec de beaux gains en perspective !

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