Accompagner des transformations d’excellence opérationnelle en transverse :

Comment, dans une organisation aussi complexe que la SNCF, atteindre des objectifs orientés clients ? En conduisant des ateliers en transverse, cartographiant et représentant les modes de fonctionnements, avec un outil comme le VSM, Value Stream Mapping. La SNCF est clairement déjà autonome pour effectuer ce travail; cependant le ‘poids’ des habitudes, d’une organisation découpée en silos – comme dans de très nombreuses grandes entreprises françaises et internationale – rend cet exercice difficile, et hélas peu pérenne.

Comment en effet améliorer la mise à disponibilité des trains en gare, en lien avec les technicentres de maintenance ? L’excellence opérationnelle s’implémente très bien d’un côté comme de l’autre, avec des tableaux de pilotage, des projets. Le besoin de l’implémenter en transverse, avec toutes les fonctions concernées, en mode atelier, s’opère de même.

Le challenge consiste à maintenir ces activités dans la durée et à les piloter aussi en transverse, du point de vue du client pour des indicateurs aussi importants que la sécurité, la disponibilité, et crise sanitaire oblige, l’ hygiène.

Renforcer le sens de directions opérationnelles

Les directions opérationnelles, comme celles de nombreuses entreprises, sont soumises à de fortes contraintes, de plus en plus exigeantes. Baisse du trafic, impact des grèves, coûts sanitaires complémentaires… conduisent la SNCF à des plans de réduction des coûts et d’amélioration de productivités importants, de plusieurs milliards d’euros. Pour contribuer à une approche et afin de ne pas de subir trop de contraintes externes, la mise en oeuvre d’une approche appropriée par les équipes opérationnelles est mise en place pour justement mieux fonctionner.

La mise en œuvre de l’excellence opérationnelle, avec des approches comme le lean, le six sigma, s’est trouvée confortée, enrichie, et même complétée par les approches d’innovation comme le design thinking et l’innovation participative. Ces deux approches sont, à l’image de la métaphore de l’hémisphère gauche et de l’hémisphère droit de notre cerveau, deux facettes de démarches d’évolution d’une équipe et d’une organisation. En utilisant des approches complémentaires : la logique et l’intuition, la structure et l’ouverture, l’analyse des faits et du passé et de l’imprégnation des nouveaux usages

Relier RH, innovation et opérations ?

Le secrétariat général de la direction Réseau, en charge des Ressources Humaines pour l’ensemble du groupe, était sous une forte pression, de même que dans de nombreuses fonctions RH aujourd’hui en conséquence des impacts de la crise sanitaire. Appliquant à lui-même ces principes de transformation, il s’est questionné pour pouvoir implémenter au quotidien, ou plutôt dans la routine, des rituels d’équipe. Une fois plus ancrés dans ces points réguliers, il est alors plus aisé, individuellement et collectivement, de le déployer dans d’autres points, avec d’autres équipes, et progressivement d’en faire une norme. La clé a été d’intégrer et de ‘marier’ les approches RH, ‘psychologisantes’ avec celles des approches méthodologiques suscitées.

Retrouvez le témoignage de Bénédicte Tilloy – alors Secrétaire Générale :sur cette expérience – et surtout regardons comment nous pouvons :

– concilier excellence opérationnelle et design thinking, analyse et innovation

– et, encore plus, les faire passer de modes ‘ateliers’, ponctuels, hélas trop souvent non pérennes, dans des dynamiques récurrents -plus fréquent, moins longtemps.

Suivez-nous sur nos articles, retrouvez notre plateforme Inspiring Organizations ! 

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *