Accompagner la transformation lean d’Alstom Power

Alstom Power, fleuron de l’industrie française avant son rachat par General Electric, était un fabricant de turbines, leader au niveau mondial. Dans un contexte de cycles de demandes en énergie fluctuants et à risques, ses activités, à la fois d’ingénierie, d’industrialisation et de production nécessitaient des gains forts en productivité et en agilité.

Après plusieurs années de transformation, Six Sigma, Qualité, des démarches Lean et World Class ont été lancés sur le périmètre de ses usines opérationnelles (12 000 personnes)

L’appropriation terrain du lean et du world class

L’enjeu principal de la transformation n’était pas la maîtrise des outils les plus avancés en méthodes, mais bien leur appropriation par le terrain. Au départ, autant les méthodes qualité et Six Sigma étaient déjà d’un très haut niveau d’expertise, autant elles étaient peu présentes sur le terrain, globalement. Comme si leur niveau d’excellence ne parlait pas aux branches opérationnelles, qui sont pourtant les premiers concernés. Le choix d’une approche lean et world class management a été retenu, pour intégrer à la fois le top down et le bottom up. La déclinaison des outils a été différente et complémentaire aux méthodes déjà présentes, comme par exemple :

1— Non pas réaliser un 5S pour l’image de l’usine ou à la demande des dirigeants, mais qui serve aux bénéfices des opérateurs, et aide à faire remonter les problèmes.

2— Mettre en place une résolution de problèmes terrain, partant des véritables problématiques, quantifier leur impact pour les prioriser dans les actions managériales

3— Mise en œuvre de meilleures pratiques et capitalisation, valorisation des savoir-faire pour les optimiser et réaliser les activités avec un plus grand sentiment de fierté et de réalisation opérationnelles.

L’approche de transformation « SWIP » Single Week Improvement Program :

Une approche SWIP — semaine de lancement de transformation, par usines — de 200 à 800 personnes — avec la quinzaine de personnes clés dans l’organisation a permis d’initier la dynamique de transformation. Celle-ci se poursuivait sur un programme intensif de 3 à 4 mois, appliquant et déclinant dans la durée l’ensemble des initiatives.

À tous les niveaux, dans une dizaine d’usines en Europe et Amérique, les résultats ont été très encourageants, voire inspirants.

Des gains concrets, sur la tenue des délais de livraison des turbines, des temps de changement d’outils, points clés en investissement et efficacité des équipes surtout, une appropriation par l’équipe interne Lean/WorldClass qui a pu s’approprier les outils pour conduire une transformation engageant les équipes opérationnelles, par elles-mêmes.

Une démonstration d’un déploiement interculturel à large échelle.

De réels gains concrets dans la maturité de la démarche :

Deux exemples ont été particulièrement marquants dans cette transformation.

Au Mexique, une usine de 300 personnes, très motivées, a vraiment, de par elle-même, pris la main sur la démarche, et juste en quelques jours d’accompagnement, a décidé de s’approprier l’approche, sur la mise en flux de ses turbines, ses standards et modes opératoires ainsi que le pilotage des activités et le 5S. Cette usine a été citée à plusieurs reprises en exemple par la direction, comme quoi l’autonomisation est valorisante pour les équipes, et apporte de vrais résultats !

En Pologne, un accueil « ferme » du directeur d’usine — campé sur ses deux pieds : « mon usine fonctionne bien, nous n’avons pas besoin de vous », qui s’est transformé déjà au bout de 3 jours de travail intensifs de ses équipes en : « Waou, c’est possible d’autant évoluer ? », en maintenance professionnelle reliée à la maintenance autonome, en SMED — temps de changement d’outil étant réduisant de plusieurs heures à 20 minutes sur la machine-outil la plus emblématique de l’usine, ainsi que le pilotage des activités de manière plus rigoureuse et efficace.

Convaincre les décideurs clés, tant aux niveaux opérationnels qu’aux niveaux dirigeants, s’opère par de vrais résultats concrets.

Engager les équipes terrain se fait par une présence, une mise à disposition, un ajustement et un travail en co-développement.

Dans tous les cas, être sur le terrain, tout donner pour mettre en œuvre les outils, avec les personnes, pour eux et pour plus de valeur au client, fait la différence.

Une superbe expérience, merci aux personnes terrain pour leur engagement et leur confiance !

Rejoignez-nous sur tous nos réseaux sociaux et apprenez à appliquer le Lean dans votre entreprise !

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *