La résolution des problèmes Lean

Chaque jour, de plus en plus d’entreprises s’appuient sur les principes et pratiques de l’excellence opérationnelle et de l’innovation stratégique. Avoir la capacité d’améliorer continuellement les formes de valeur existantes, tout en actualisant et en introduisant de nouvelles formes de valeur est primordial pour permettre la stabilité et la croissance souhaitées. Pourtant, tout au long de la mise en œuvre, il est normal de rencontrer des problèmes. Pour y remédier, les entreprises doivent créer l’habitude à la résolution de problèmes au sein de leurs équipes.

De la qualité à la résolution de problèmes !

Un problème “qualité” concerne un écart entre une cible attendue et la réalité. On pourrait alors constater que le produit et le service devrait être délivré de telle manière, et qu’il y a parfois des défauts qualité.

Au-delà des problèmes ou écarts de qualité, on assiste régulièrement à des problèmes ou écarts sur les autres indicateurs de performance. En quantitatif, on constate des écarts et problèmes de retards sur les délais, le stock. En qualitatif, des écarts sur l’engagement et la dynamique des équipes…

la résolution des problèmes « Kaizen ». Kaizen se traduit par une amélioration continue ou encore la stratégie des petits pas, des changements. Le Kaizen est mis en œuvre selon le modèle A3, résumé par l’approche ECAR Enjeux Constats Analyse Résolution. Puisqu’un problème est un écart…          

Le Jidoka, un système de détection automatiques des erreurs de productions

Le Jidoka a été inventé par le Japonais Sakichi Toyoda, le fondateur de Toyota. Ainsi Jidoka signifie en français autonomation, transfert de l’homme à la machine. L’objectif est de mettre en place des systèmes de détection automatiques des non-conformités pour que la machine qui produit s’arrête. Au fil du temps, cette méthode est de plus en plus exploitée afin de réduire le nombre d’opérateurs nécessaires à la surveillance de la machine.

Qu’est-ce que le raisonnement A3 ?

Le projet A3 est l’un des nombreux outils du lean management, développé dans la cadre du système de production Toyota. Il n’y a pas un inventeur unique de la méthode du projet A3. En fait, Isao Kato (ancien responsable chez Toyota) le décrit comme un mélange entre la méthode PDCA et la philosophie de Toyota de rendre les choses visibles.

Il existe également une légende selon laquelle Taiichi Ohno refusait souvent d’aller plus loin que la première page de tout rapport écrit. C’est pourquoi le projet A3 est un rapport d’une page.

Le raisonnement A3 a joué un rôle majeur dans le succès commercial de Toyota. Par conséquent, c’est devenu un outil répandu, aujourd’hui utilisé dans plusieurs secteurs.

En réalité, le projet A3 est un simple rapport qui ne vous aidera pas à résoudre les problèmes d’un simple coup de baguette magique. Il est bien plus important pour toutes les parties concernées de se consacrer au projet lui-même et de communiquer de manière active.

Procéder à l’analyse des causes

À la suite de l’instauration de standards, il s’agit de documenter les problèmes (tous les écarts par rapport aux standards) pour ensuite les analyser avec les employés. L’une des techniques les plus simples et efficaces est celle des « 5 Pourquoi? », qui consiste à poser cinq fois de suite la question « Pourquoi? », comme présenté ci-dessous, afin de déterminer la cause racine.

Trouver des solutions

Il s’agit de réfléchir, idéalement en groupe de travail, à la meilleure solution pour résoudre le problème. Ainsi, après avoir employé la méthode des « 5 pourquoi? », on trouve les solutions.

Effectuer le suivi afin de vérifier les résultats et de confirmer les effets

Il est important de faire le suivi afin de s’assurer non seulement que le problème est éliminé, mais qu’il ne réapparaîtra pas (définitivement résolu). Si tel est le cas, il faut mettre à jour les standards de travail. Si la solution trouvée n’est pas efficace et que le problème réapparaît, c’est signe que l’on doit recommencer la démarche en s’interrogeant de nouveau sur la cause racine et en recherchant une nouvelle solution.

Adopter une démarche d’innovation d’Idée

L’Innovation est de tous temps au cœur de la stratégie d’entreprise et joue un rôle déterminant en apportant ses impulsions dans tout système économique qu’il soit local ou global. Comme toutes les activités de l’entreprise, l’innovation doit répondre à un processus concret et planifié. Des facteurs très divers, comme les compétences accessibles en interne ou en externe, le secteur d’activité ou la taille de l’entreprise influent sur la construction de ce processus qui est propre à chaque organisation. De nombreux travaux de recherche ont été menés afin de modéliser le processus d’innovation.

Voici trois conseils pour structurer et dynamiser le processus d’Innovation dans l’entreprise digitale et pour en tirer le meilleur parti.

·         Tout d’abord, il est important de veiller à la mise en place de trois étapes distinctes que sont l’Idéation, l’incubation et le portage opérationnel.

·         Ensuite, cadrer et  communiquer les démarches et encore communiquer !

·         La dernière étape consiste à opter pour une démarche Lean « ouverte » et mettre à contribution tout l’écosystème de l’entreprise.

Le modèle dit « design thinking » est une approche de l’innovation centrée sur l’humain. C’est une méthode ou un process de conception globale, centré sur l’utilisateur (ou l’humain), en vue de réaliser des services ou produits innovants. Cette méthode d’innovation a plus de 50 ans d’existence.

Quel que soit le domaine d’application, l’empathie, la créativité, la co-création, l’itération et le droit à l’erreur sont au cœur de cette méthodologie d’innovation. L’objectif est de s’approprier les outils du design pour gérer des projets innovants et résoudre des problèmes, passés ou à venir. Cela permet de concevoir des produits et services innovants pour les utilisateurs, collaborateurs, consommateurs ou usager

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