Savez-vous que derrière ces noms tendances “Lean” et “Agile”, ces démarches n’ont qu’une réussite de 10 à 30% dans le temps, au sein des organisations ?

Comment et quelles pratiques mettre en place pour en tirer les meilleurs bénéfices ?

La première raison : compliquer au lieu de simplifier

Je vais commencer cette partie par une histoire tirée de ma propre expérience. En 2021, j’ai accompagné un groupe composé d’une douzaine de directeurs et de managers au sein d’un grand groupe de transport. 

Initialement, c’était une formation Lean prévue sur sept jours. Cependant, au bout du deuxième jour, je reçois mon premier feedback. En effet, un directeur se lève et me dit : “François, je ne comprends rien, ça ne sert à rien dans mes activités”.

Évidemment, il y eut un silence trouble dans la salle accompagné d’un sentiment de gêne. Je lui demande alors ce qui ne lui convient pas dans les techniques et outils que je propose. La réponse est sans appel : tout est trop technique et trop poussé, ce n’est pas assez opérationnel au quotidien.

Nous poursuivons cet échange et je me rends compte qu’une des raisons freinant l’appropriation des techniques lean vient peut-être des experts, comme moi, restant trop techniques, trop spécialisés, voire amoureux de leur propre art.

Au cours de la journée, je décide alors de changer drastiquement ma manière de proposer mes outils, décidant de simplifier les supports et de rendre les outils plus accessibles. La formation prend alors une toute autre tournure : positive et engageante.

Ce n’étaient pas les premiers managers, dirigeants que j’accompagnais puisque je forme depuis plus de 30 ans. Mais une fois de plus, j’ai appris une chose essentielle : ce n’est pas la quantité d’outils et de démarches qui comptent, mais la qualité de ces derniers, leur accessibilité et leur appropriation au sein des équipes.

Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends”. – Benjamin Franklin

La deuxième raison : séparer au lieu de relier

Souvent, les démarches Lean et Agile sont découpées, gérées à chaque niveau hiérarchiques :

  • des présentations exécutives pour le top management -qui comprend vite, et souhaite avoir un retour sur investissement pour hier…
  • des explications pour le middle management, qui questionne cette énième démarche prioritaire, et d’une certaine manière de le convaincre -voire pousser- à mettre en œuvre la démarche.
  • des consignes claires à appliquer pour le terrain et le bottom management.

Pour avoir des résultats efficaces et efficients et redonner au management de nombreuses marges de manœuvre, relier à la fois le quoi et le comment, les hards skills et les soft skills est la meilleure solution.

De cette manière, au lieu d’être découpées et gérées à chaque niveau, les démarches sont reliées et ayant l’opportunité d’exprimer ce qui comptent pour elles, les équipes sont plus engagées. 

Des exemples de pratiques recouvrent à la fois des outils dans le quoi et des postures dans le comment :

  • des outils de management au quotidien -comme le management visuel, incluant la posture de fédérateur et la cohésion d’équipe.
  • des outils de résolution de problèmes, à la fois sur les process et méthodes et tout autant, sur le relationnel et l’organisationnel pour favoriser la résolution de la globalité du périmètre des problèmes.

Quand nous savons relier nos tâches quotidiennes à un grand « pourquoi », alors nous parvenons à rassembler notre énergie, notre motivation et à prendre un cap” – Hubert Joly

La troisième raison : copier au lieu d’inspirer

Dans les années 1950, Taichi Ohno, ingénieur à Toyota, a créé le TPS ou Toyota Production System. Initialement, c’était un système de production visant à maximiser l’efficacité et à éliminer les gaspillages. De cette manière, l’entreprise pouvait se concentrer sur la satisfaction du client en fournissant des produits de haute qualité, à temps et à coût raisonnable tout en améliorant en continu les processus de production. Une décennie plus tard, cette démarche a été appropriée et renommée “Lean” par les américains. 

Lorsqu’elle a créé le TPS, l’entreprise s’est essentiellement basée sur ses propres expériences en automatisation et des retours d’expériences, notamment aux Etats-Unis dans les années 1950. En effet, elle n’a pas eu d’exemple type et n’a copié aucune autre entreprise.

Le Lean et l’Agile ne sont donc pas des “solutions toutes faites”. Pour être efficaces, ces démarches s’adaptent et s’ajustent à chaque organisation.

Une stratégie délimite un territoire à l’intérieur duquel une entreprise veut devenir unique” – Michael Porter

Nous venons de parler, très superficiellement du Lean et de l’Agile, deux approches dont les directions d’entreprises sont friandes, car elles promettent des gains et des bénéfices rapides et importants. Nous avons aussi résumé les trois raisons les plus communes qui font que ces résultats ne durent pas dans le temps, ainsi que trois solutions à mettre en place pour les aborder différemment.

Nous organisons un webinaire -offert- sur le Lean Agile ce lundi 27 Février à 18h30 pour en parler davantage et pour se projeter dans un système d’entreprise complet.

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