Lean et focus sur la valeur

Le lean management est une philosophie ayant acquis une énorme popularité dans de nombreux secteurs grâce à son impact positif sur les performances globales de n’importe quelle société, et aussi la dynamique des équipes qui le mettent en œuvre.

Elle profite aux organisations de bien des aspects, notamment pour renforcer les coûts, optimiser les processus, améliorer la qualité, etc. Ce qui rend toutefois le lean efficace est qu’il se concentre sur la valeur ajoutée des activités.

Dans le lean, la valeur devrait toujours être abordée du point de vue des consommateurs, utilisateurs, clients finaux des produits et services délivrés. Finalement, si vous trouvez une excellente idée, mais qu’elle n’intéresse pas la clientèle, elle ne sera pas prête à payer pour cette idée.

Gardons donc en tête que les clients profitent de la valeur dans son intégralité, mais pas quand elle est offerte par morceaux. C’est délicat, mais si vous ne faites pas attention à cela, vous pouvez vous retrouver avec un grand nombre de clients insatisfaits et une image de marque écornée, voire un business model à risque.

Valeur produit / service du point de vue client – diagramme de Kano

Le diagramme de Kano, outil inventé par le Dr Noriaki Kano au début des années 1980 a pour finalité d’ évaluer la satisfaction client. L’originalité de l’approche réside dans la dissociation et la complémentarité de la satisfaction et de la non satisfaction au regard de la présence ou pas de la fonction attendue par le client. L’analyse donne lieu à 3 positionnements principaux sur la courbe de Kano :

1- Les attentes de base : généralement non exprimées car ‘attendues de base”, à impérativement satisfaire pour rester sur le marché…

2 – Les attentes proportionnelles : la satisfaction augmente avec le niveau de performance délivré par la fonction. Plus de cette fonction (plus en quantité ou qualité du produit ou service, apporte plus de satisfaction)

3 – Les attentes disruptives ou attractives : surprendre ses clients avec une fonction à valeur ajoutée qu’il n’attendait pas. Les fonctions vont au-delà des attentes client; un terrain donc propice à l’innovation. C’est ce que Ford a fait quand il a crée la voiture : les clients attendaient plus de chevaux, et il a apporté une vraie innovation.

Rendement en production et opérations- Taux de Rendement Global| TRG ?

Le Taux de Rendement Global – TRG trouve son équivalent anglais sous l’appellation Overall Equipment Efficiency – OEE. Il s’agit d’un indicateur de pilotage et de résultats qui rentre dans le cadre d’une démarche lean Management.

Cet indicateur de productivité, au cœur des attentions de la démarche TPM (Total Productive Maintenance) permet non seulement de tracer et quantifier l’efficience d’une machine mais également d’identifier les axes d’amélioration pour faire progresser la productivité du moyen.

De manière simple, le calcul du TRG mesure le taux d’utilisation des machines avec la formule suivante :

  • Le temps d’ouverture représente le temps où les activités sont ouvertes au travail, par analogie à l’ouverture de l’usine ou des bureaux -hors fermeture des lieux d’activités
  • Le temps de fonctionnement est le temps réel utilisé pour produire les quantités de machines attendues -hors arrêts planifiés et subis-.
  • Le temps net représente le temps de fonctionnement soustrait des sous-vitesses des machines
  • Le temps utile est le temps passé à produire des pièces conformes aux attentes dans la qualité voulue

Le TRG est un outil clé pour évaluer l’efficacité d’une usine de production et doit donc être monitoré de près. On doit accorder beaucoup d’importance au taux de disponibilité de l’équipement lors de l’analyse des facteurs du TRG, car c’est ce dernier qui assurera une plus longue durée de cycle de fonctionnement pour des améliorations futures. 

 Dans ce calcul, le TRG est représenté le ratio Temps utile / Temps de fonctionnement; il dénote du rendement réel des machines en enlevant les arrêts planifiés, subis, sous-vitesses et pertes pour défaut qualité.

Les bénéfices du TRG pour aborder les pertes principales

Les pertes sont au cœur du lean et world class : identifier les zones qui perdent le plus en efficacité, apportent le plus de gaspillage.

Les pertes liées au TRG sont analysées et décomposées, d’abord par catégories de pertes : arrêts planifiés, subis, sous-vitesses, défaut qualité.

Ils sont ensuite abordés par sous-catégories : types d’arrêts planifiés -sur quelle partie de l’équipement… pour aller chercher le principe Pareto : 20% des causes génèrent 80% des pertes. Et d’aller attaquer ces causes racines conduit à un bien meilleur rendement industriel !

Et si nous appliquons cette notion de rendement des machines aussi sur les activités humaines ? 

Un terme ‘mécaniste’ comme le rendement convient bien aux machines. Que peut-on en dire au niveau de l’humain ? Le terme ‘rendement humain’, bien qu’il fasse peur, est une réalité : nous parlons de productivité, d’efficacité… Et nous pourrions du coup faire le parallèle avec le TRG au niveau des activités humaines réalisées opérationnellement.

En anglais le OEE Overall Equipment Efficiency se décline en OLE -Overall Labor Efficiency… Alors pourquoi ne pas garder le même principe, en intégrant la notion de bienveillance et de facteur humain pour éviter toute pression psychologique ou stress.

Ainsi, la productivité se mesure -et s’améliore aussi au niveau des équipes :

  • au niveau des catégories : quels arrêts ? quelle sous-vitesse ? quelle qualité dégradée ?
  • au niveau des sous-catégories : dans les sous-vitesses, sur quels types d’activités ?

Nous y retrouvons ici les meilleures méthodes pour constater les pertes de productivité et accroître les zones de faiblesses, par un accompagnement, une formation, une montée en compétence, des benchmark…

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