Et si les process et processus étaient aussi le moyen de transformer les entreprises; et ce, en partant de l’humain ? 

Une approche vraiment révolutionnaire -tant les process, processus sont pourtant souvent perçus comme une contrainte, voire presque une punition, comme nous le partageons dans le Podcast des Outils du Manager avec @Cédric Watine – “Le plus écouté sur le Management”.

J’ai rencontré Cédric par l’intermédiaire de @thierry willieme qui lui-même a réalisé le Podcast inspirant sur la Juste Bienveillance, ouvrage de référence que nous avons co-écrit ensemble avec @caro @marie @anne. Un livre passionnant qui nous ouvre à une exigence indissociable d’une bienveillance, pour une réussite pérenne !

« La Juste Bienveillance dépasse la seule bienveillance pour embarquer l’exigence vers une performance durable » -Thierry Willième, ex-PDG de GE Capital France

Et, tout comme la bienveillance pourrait être associée à une approche plus RH partant de la Bienveillance pour l’équilibrer avec la performance, Piloter ses Process avec le Coeur, est l’approche plus Direction, Performance ou Qualité qui va partir des Process pour littéralement les marier avec le ‘flow’, la dynamique relationnelle entre individus et équipes. Et apporter encore plus de sens…

Ce qui nous conduit à développer un pourquoi profond, une finalité profonde à piloter nos Process avec le Coeur. Sinon, à quoi bon ?

L’argument répété encore et encore, de manière systématisée du pourquoi des processus est la qualité, la discipline. Partir d’une contrainte normative -pour être certifié, garantir et maîtriser les activités et ainsi mieux servir les clients.

Après avoir écouté, tenu et partagé ce discours encore et encore, revenons à notre Coeur : comme le dit Simon Sinek, comment, avec de tels arguments, ‘démarrer avec le pourquoi’, et se lever le matin pour ces arguments ‘Corporate’ ?

En effet, qui a vraiment envie de se lever pour une action règlementaire, souvent perçue comme une contrainte de plus ?

« Les gens n’achètent pas votre quoi, ils achètent votre Pourquoi » -Simon Sinek

Rappelons succinctement ce que sont des processus, et où les appliquer…

Le terme “processus” revêt de multiples significations; dans le langage public il s’applique processus biologiques ou chimiques, ainsi que de manière de procéder individuelle. Le mot latin laisse souvent une impression de ‘lourdeur’, ainsi souvent remplacé au sein du monde de l’entrepreunariat et des startups par l’abréviation anglaise ‘process’ plus attractive.

Dans l’entreprise, il s’agit de formalisations et cartographies de successions d’activités apportant progressivement plus de valeur à un produit ou service; et ce, à tous niveaux :

  • Depuis les chaînes de valeurs ou macro-processus, introduit par Michael Porter, soit en pilotage -déclinaison de stratégie et exécution-, soit en production -construction de produits ou services ou soit en support -comme RH, achats, finance…
  • Aux processus opérationnels, des sous-parties de ces macro-processus, plus ciblés sur certains produits, départements ou fonctions de l’entreprise -comme par exemple la vente, la conception de nouveaux produits , ou encore le processus de recrutement
  • Jusqu’aux tâches d’une équipe, voire d’un individu sur des activités spécifiques.

Ces processus sont omniprésents, et transverses, répartis entre plusieurs acteurs et par conséquent plus difficiles à s’approprier. Ils sont très visuels dans les activités de production où l’on peut suivre le produit se construire progressivement, plus digitalisés et surtout informels dans les processus de partage d’information, de prise de décision, et par exemple aussi de réunion.

D’un point de vue d’un manager, d’une équipe et d’opérationnels, un process se résume souvent à un système ou à une séquence d’activités à réaliser. Comme le recommande un qualité de renom dans le domaine de la qualité, le management vise à :

« Construire un processus de bout en bout, et améliorer constamment ses processus » -Edward Deming

Cette vision de la Qualité Totale d’Edward Deming ne se limite pas aux produits, elle se veut aussi novatrice sur le plan social, notamment par l’implication de tout le personnel, et l’évolution d’un management fondé sur le dialogue, la confiance et la mobilisation de tous au service d’objectifs communs. Et cette dimension -trop rarement déployée- peut tout changer…

L’approche processus que je privilégie est le VSM, le Value Stream Mapping, traduit littéralement cartographie de chaîne de valeur. Abordant en transverse l’ensemble des étapes, il permet de fédérer de manière harmonieuse et pérenne les équipes,

Cette déclinaison devient même littéralement ‘magique’ pour faire ressortir le fonctionnement du processus en transverse, de manière visuelle, selon les dimensions prioritaires, tant quantitatives que qualitatives.

Brisant les silos, il réunit l’ensemble des équipes sur les dimensions de performance transverse en temps, délai, qualité, coûts, risques, productivité, sécurité… de même que le ressenti des acteurs et équipes clés à chaque étape. Il ouvre ainsi la voie à la notion de ‘flow’ ou flux psychologique introduit par Mihaly Csikszentmihalyi.

Ce flux, à l’origine mis en valeur dans les activités sportives, se retrouve dans l’art, la musique… et dans les activités professionnelles, tant individuelles que collectives. Dans un tel état de flow, nous nous sentons bien plus efficaces, animés juste par le fait de réaliser notre activité, comme si tout était connecté, plus simple, plus ‘évident’.

Nous vivons tous, professionnellement, de tels moments de flow, de surperformance, plus ou moins intenses et longs. Ceux-ci ont un impact bien au-delà de ce que beaucoup de dirigeants et décideurs pourraient escompter :

« Les employés dans un état de flow sont cinq fois plus productifs », – Mc Kinsey

En effet, la très grande majorité des efforts en termes de pilotage opérationnel, de démarches de qualité et performance, ou encore de transformations visent à améliorer la productivité ou le bien-être de 10 à 20%, et là, avec cet état de flow, nous pouvons aspirer à des résultats bien au-delà… ?

En prenant l’analogie de l’organisation des activités -et donc des processus- au sein des entreprises non pas comme des processus, mais bien comme la richesse et la complexité des réactions chimiques et des interactions au sein d’un corps humain. Les organes sont complémentaires dans leur fonctionnement, tout comme les différentes fonctions de l’entreprise.

Comment y parvenir ? L’expérience d’accompagnement du CODIR d’Alstom Power -alors constitué de 12 000 collaborateurs- peu avant leur rachat par General Electric, y éclaire une voie concrète. À ma demande de ‘Pourquoi se transformer’, la réponse évidente du CODIR était d’augmenter la marge de 5%, le CA de 15% et de 10%  part de marché… D’où leur souhait et sollicitation de mettre en place du Lean sur leur Process. Or ces objectifs -qui engagent certes les actionnaires, les dirigeants et en déclinaison les strates hiérarchiques, ne motivent généralement pas tant le niveau opérationnel terrain.

Le terrain, ce sont des hommes et des femmes, donc des êtres humains, réalisant en effet des activités qui gagnent à être améliorées.

La démarche de transformation est donc partie des opérationnels, responsables et managers : le ‘what’s in it for me’, qu’est-ce qu’ils peuvent eux retirer d’une telle démarche de transformation, en quoi elle peut leur redonner du sens -mieux servir le client, de la maîtrise -nourrir la fierté de leur métier- et plus d’autonomie -être force de proposition- dans leurs activités ?

« La vision du Lean est d’atteindre l’excellence opérationnelle basée sur un système de valeur clair et une manière d’engager les gens », – Jeffrey Liker

La dernière question à se poser est celle du qui :

Dans un grand groupe, les Process sont généralement pris en charge par des référents -qualité, performance et experts métiers- dans l’objectif d’être pilotés et coordonnés dans l’ensemble de l’organisation.

Ils sont aussi souvent à la charge du manager qui gère, sur son périmètre les Process de son équipe, pour en garantir la cohérence et le pilotage.

Cependant, ce sont les opérationnels, en charge des activités, qui sont le centre d’attention et le Coeur des Process. Alors que ce sont les référents et experts métier et qualité qui se retrouvent dans une posture de les cadrer, les conseiller, les évaluer, les auditer.

Comme me le partageait le Directeur Qualité d’un grand groupe du CAC 40, la finalité de la Direction Qualité est de disparaître au profit d’une qualité appropriée par chacun. De fait, le rôle des référents méthodes et qualité revient à être au service de valoriser et faire se coordonner les acteurs métiers, en transverse, sur les processus.

Et si, au lieu de leur demander des comptes, ils pourraient développer -voire même chérir plus cette posture de ‘servant leadership-, d’être au service, de faire grandir l’envie, la motivation, la fierté, le sens, la réalisation des opérationnels et managers ? Un nouveau s’ouvrirait à nous

Je vous invite à vivre ce chemin de transformation de l’humain via les Processus, chacun à votre manière, en vous reliant aussi à votre Coeur, et à chaque acteur du processus. Cela signifie certes d’aller dans notre zone d’inconfort; mais puisque nous n’évoluons pas dans notre zone de confort… Il est temps d’incarner par nos comportements, actions et attitudes ce concept de client et qualité au coeur, en partant de notre Coeur dans nos activités dans nos entreprises :

« Ce courage de mettre notre Coeur à l’ouvrage transforme nos Process et entreprises », – François Durnez

Retrouvez dans le livre blanc offert Lean-Agile les outils -dont le VSM- & posture du lean agile à télécharger dans les commentaires

Merci à mes nombreux mentors qui m’ont fait tant apporté et conduit à Piloter nos process avec le Coeur, dont notamment :

  • Tous les membres de l’IFCEO, l’institut de référence sur l’excellence opérationnelle et managériale
  • @michel raquin, co président de France Processus
  • L’association France Qualité / Qualité Performance
  • @Michel Galipeau et le Club de l’IRIS des directeurs qualité
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