La culture est un iceberg,

Difficile à voir arriver -comme le Titanic-,

Et surtout très profond, très ancré.

Comment agir de manière chirurgicale pour la faire évoluer ?

1. Pourquoi les démarches de conseil plantent bien trop souvent…

Le lean échoue et génère du rejet

Les outils sont perçus comme du flicage, 

Comme de la pression supplémentaire

L’agile ne se diffuse pas,

On a des équipes de développement qui font du scrum,

Et tout le reste ne change pas, ou bascule dans la désorganisation, le chaos…

Le design thinking n’est pas ancré dans les us et coutumes,

On fait quelques ateliers, et puis flop…

Une nouvelle organisation peine à trouver ses marques,

Les gens freinent à prendre les nouveaux rôles,

La stratégie met un temps vertigineux à se déployer,

Et c’est même souvent trop tard…

Je pense que le message est passé sur ces échecs…

Revenons à la raison, la cause racine…

2. Le pourquoi comment quoi de la culture

Edgar Schein a modélisé il y a trente ans la culture d’une entreprise,

Sous la forme de trois questions,

Que nous avons reprises sous notre modèle favori,

Le Pourquoi, comment, quoi de Simon Sinek…

Le Quoi, ce sont les “artéfacts”, ou attitudes évidentes

Qui ressortent d’une culture : réflexes, habitudes,

Le Comment, ce sont les comportements

Le Pourquoi, ce sont des valeurs profondes

Souvent implicites, difficilement cernées…

3. Les effets de leviers clés sur une culture d’entreprise

Changer une culture est une tâche immense, phénoménale, énorme…

Ce n’est pas l’objectif d’une entreprise, ni d’une transformation d’entreprise.

Car l’entreprise n’a pas le luxe d’y passer autant de temps et d’énergie..

Alors, sommes-nous condamnés à subir une culture ?

Non, quelques actions chirurgicales,

Sur des effets de leviers forts,

Peuvent influencer l’ensemble du fonctionnement de l’organisation…

Premier exemple, agir en culture agile, avec une cadence partagée,

Engagée et ancrée permet d’ajuster et de flexibiliser la stratégie.

Par des rituels articulés entre eux, et, surtout…

En dimension de forte confiance, encore et encore renforcée

Pour bien mieux naviguer collectivement dans l’incertitude.

De même, deuxième exemple, développer une culture de performance

Ne nécessite pas des outils et des méthodes poussés,

Mais au contraire une base commune, factuelle et ciblée sur de l’évolution,

Un ou deux outils simples de mesure et de résolution,

Diffusés régulièrement dans des rituels réguliers, suffisent nettement !

Enfin, troisième étude, celle de l’orientation client,

De s’intéresser aux attentes de clients externes peut être long,

Alors que d’identifier les clients internes et externes

D’intégrer dans des points réguliers, pour chaque équipe !

Le point commun : ancrer des habitudes accessibles à tous !

Retrouvez des retours d’expérience concrets de performance durable,

En Programmes, Stratégie, Management, Compétitivité ou Organisation :

Offres