Et si nos organisations devenaient plus fluides, adaptables et flexibles ?

Nous sommes tous concernés par l’organisation FLOWS, à tous niveaux

Ce n’est pas l’apanage d’un CODIR ou COMEX

Par ailleurs trop souvent concentré sur d’autres priorités et urgences, business ou autres…

Nous travaillons tous sur des activités, des processus, des projets, des produits

Nous nous retrouvons souvent isolés, dans notre service, département, business unit…

Car nous pensons que le pilotage des projets ne dépend pas de nous.

Idem pour celui des produits, des process, fonctions…

Il s’agit d’un vrai paradoxe :

D’un côté nous sommes tous concernés,

Et de l’autre, personne pourtant ne pilote vraiment ces activités clés !

Identifier les points de tensions et d’inefficacité, les pertes de l’organisation

Pourtant, il nous est possible à tous de faire remonter les points de tension

Lesquels sont-ils ? Justement, sur les axes déjà vus…

En termes opérationnels, les activités sont-elles efficaces ?

Quelle est l’actuelle productivité de telle ou telle activité ?

Si vous utilisez des machines, quelles sont leur disponibilité, rendement, efficacité ?

En termes humains, quelle efficacité managériale, quel engagement des équipes ?

Le terme rendement, appliqué aux machines, ne s’appliquerait-il pas aussi à l’humain ?

Pas avec ce terme évidemment, mais nous parlons là de productivité, d’efficacité…

Ainsi qu’une dimension d’engagement, de motivation.

Car quid des absences, des turnover, du temps d’onboarding ?

Enfin, quid des délais de développement de nouveaux produits ?

Avec l’accélération des besoins en transformation 

La différence compétitive vise à sortir rapidement et efficacement des nouveautés

Ainsi que d’aligner l’organisation pour s’y préparer et performer !

Ce ne sont là que quelques pertes parmi les plus fréquentes.

D’une grille d’analyse et de quantification de ces pertes pour chaque organisation.

Quantifier et prioriser les pertes principales

Il ne suffit de se plaindre, de remonter juste les problèmes

Car cela ne fonctionne pas. Cela n’aide pas…

Dire qu’il y a des problèmes, des difficultés… Nous en avons tous les jours.

Tant que la hiérarchie n’a pas perçu, depuis son point de vue,

Les avantages à résoudre ce problème…

Il est donc important Sans parler dans le langage des dirigeants, de valoriser le niveau de douleur

Et de leur montrer les gains possibles…

La bonne approche c’est de quantifier combien coûtent ces problèmes.

Pour cela, y répondre avec le temps perdu, par machine, activité, personnes

Car le temps horaire, quotidien, mensuel, c’est de l’argent

Et des leviers d’impacts pour engager une transformation de l’organisation…

C’est incroyable le nombre de transformations que nous avons pu initier

En partant de combien coûtent les pertes

De quelques milliers d’euros à plusieurs millions

Les typologies de pertes sont alors utiles, et efficaces.