Remettre en cause la conduite du changement si omniprésente en entreprise,
est-ce vraiment raisonnable ?

Ce n’est pas tant une question de raison,
car le coût des actions en conduite du changement,
que d’analyse des causes racines,
qui est au centre de ce partage…

La conduite du changement, pour quel besoin ?
La conduite du changement, ce sont souvent
des accompagnements divers aux équipes vivant les transformations,
avec comme contenu des communications, formations, sensibilisations…

Le besoin de conduite du changement est renforcé
par la notion de résistance au changement.
Pour le faire simple, il y a trois étapes :
1- Le changement est permanent, toujours à l’action.
2- Nous nous devons donc de changer fréquemment, nos métiers, nos activités.
Le plus important n’est donc pas dans le fait de changer, mais bien…
3- Vers quoi changer (quelle cible), et de quelle manière changer collectivement ?

Remettre en cause les (certaines) méthodes de conduite du changement
Quelles sont les méthodes de conduite du changement ?
Nous en distinguons de trois sortes, à trois niveaux,
comme les trois grandes catégories de changement.

Le changement classique, ce sont les apports en communication et formations.
Ces apports restent utiles, et plus efficaces quand portés par les équipes opérationnelles.

Le changement dans un monde incertain et complexe,
ou VUCA et BANI comme déjà abordés,
nécessite de la transformation, de l’embarquement d’acteurs.
Ici, pléthore d’outils, comme la sociodynamique, gestion des barrières et parties prenantes
sont aussi rentrés dans les habitudes.

Mais posons-nous la question : que font, fondamentalement, ces approches ?
Ceci est explicitement assumé dans les démarches sociologiques de Joule et Beauvois
avec des noms porteurs comme : 
Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens 
ou encore :
La soumission librement consentie.

Basées sur la psychologie, et la sociologie, leurs approches illustrent
des techniques d’influence à large échelle.
La conduite du changement, ce ne serait pas aussi cela, 
faire changer les autres, parfois contre leurs propres opinions et perceptions ?
En d’autres termes, « prendre (un peu) les gens (parfois) pour des imbéciles ? »

Enfin, le changement en terra incognita, ou en chaos, est différent.
Dans ce type d’environnement, les techniques d’influence fonctionnent moins bien.
Il est indispensable de démarrer, continuer et finir, par soi-même…
C’est le terrain de jeu de la performance intrinsèque.

Les quatre postures et les formations-actions au cœur de la performance intrinsèque
La performance intrinsèque s’appuie sur un effet de levier interne,
le cœur du changement est donc d’abord opérationnel, et non pas à l’extérieur.

Et les quatre postures ou saisons de la performance sont incarnées,
expérimentées et partagées avec les équipes opérationnelles.
Vivant ainsi le besoin de changement, et contribuant à la manière d’y répondre.
S’ensuit une vraie capacité à mixer à la fois bottom-up et top-down.
Évidemment, pas pour 100% des acteurs ; cependant un bon tiers suffit
à embarquer l’ensemble du collectif, de réussir l’ancrage terrain.

Enfin, les formations-actions ne sont pas des formations en salle, ou sur simulation.
Les simulateurs, c’est bien pour les pilotes d’avion – et éviter les crashs.
Pour les opérationnels, les études de cas ou autres simulations sont insuffisantes,
vécues comme une perte de temps et en décalage avec leurs priorités.
Les formations-actions sont axées besoins terrains, en appliquant de suite
les outils et postures sur leur environnement, et donc leurs priorités.

Basculer de la conduite du changement, souvent alambiquée et incantatoire
à incarner et vivre le changement, ensemble, là, sur les activités opérationnelles.

Cela vous tente ?
Retrouvez l’ensemble de ces éléments
dans le livre La performance intrinsèque, disponible ici : https://tinyurl.com/inperf-org