Les techniques d’amélioration de la performance des organisations sont nombreuses et une partie significative sont « lean », issus du TPS ou «Toyota Production System». Comme bien souvent, certaines méthodes ou outils ont des origines multiples, ont été empruntées, adoptées ou modifiées au cours du temps et ne sont donc pas toutes des méthodes originelles « lean ».

L’important n’est pas de connaître l’origine exacte de ces techniques mais de bien les appliquer en fonction du contexte pour en retirer les bénéfices.

Aujourd’hui, l’approche lean s’est étendue à d’autres secteurs que l’industrie. Ainsi, le lean Management consiste à supprimer ce qui ne génère pas de valeur (déplacements inutiles, services inadaptés, …), ce qui engendre une surcharge de travail en raison de processus inadaptés (personnel, capacité des installations, stocks), et l’irrégularité (opérateurs, fournisseurs, machines …). La méthode s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue qui implique l’ensemble du personnel de l’entreprise.

Amélioration des flux de production

Sur l’ensemble du flux amont-aval, du fournisseur au client, des efforts quotidiens sont réalisés en vue d’améliorer la productivité. Toutes les fonctions de l’entreprise sont concernées (technique, logistique, administrative, etc.) et concourent directement ou indirectement aux performances de production. Il s’agit de réduire les coûts directs de production.

L’implantation permet de simplifier toutes les opérations et d’éliminer les transports, les stockages et les manutentions. Tout processus manufacturier est une succession d’opérations dont certaines n’apportent aucune valeur ajoutée au produit final. A partir d’une telle définition, le principe de raisonnement consiste à se centrer sur le besoin strict du client en identifiant la valeur ajoutée que celui-ci est prêt à acheter. C’est à partir de l’approche processus et de l’écoute du client que l’on peut atteindre l’objectif de satisfaction de ce dernier.  

Le Lean est basé sur l’optimisation des opérations de processus. On cherche à éliminer les gaspillages (attentes, manutentions, contrôles, etc) et à remettre en cause le management des équipes de production et des services supports.

La première étape du Lean consiste à réaliser un état des lieux au travers d’un logigramme qui est la représentation graphique du processus de production. Grâce au logigramme, le processus est décrit ainsi que le flux du produit, Une distinction est faite entre les opérations à valeur ajoutée et les opérations sans valeur ajoutée. Ensuite, on calcule le ratio de tension flux : “Ratio de tension flux = Temps de création de la valeur”.       

Principes de flux

Pour le Lean, le principe de flux signifie que les départements voisins doivent également collaborer ensemble pour éviter les stockages provisoires et les arrêts fréquents. Par exemple : un grand nombre de factures sont simultanément en cours de traitement. Il est possible de traiter uniquement autant de factures qu’il y a de collaborateurs disponibles. Quand une facture est en cours de traitement, la facture suivante attend – selon la devise : « Une chose à la fois ! »

– Dans le principe de flux, il est important de documenter le flux

– Dans le cas du principe de flux, il est important qu’il n’y ait pas d’arrêts

Les buts de la gestion des flux

> L’identification, l’analyse et la diminution de toute forme de gaspillage ou de mauvaise utilisation des ressources dans le processus d’approvisionnement, de fabrication ou de distribution. Une étude est périodiquement menée pour déterminer à chaque fois les causes réelles du gaspillage, de les remonter au niveau de l’équipe de pilotage qui se chargera de lancer des actions correctives.

> La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur ajoutée (du point de vue de la clientèle ou du besoin à satisfaire). Les activités sans valeur (source de pertes et de gaspillage dans le processus) sont alors supprimées. Cette réduction du gaspillage à la longue fini par devenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise.

Quels sont les outils de mise en flux ?

Actuellement, il existe une infinité d’instruments et d’outils d’appui pour la gestion des processus d’amélioration dans ses différents domaines : analyse des problèmes, génération et organisation d’idées ou représentation de processus ou flux de travail. Chaque outil a une spécialisation et forme d’utilisation différente ainsi que divers avantages et points faibles.

Value stream mapping (VSM)

Un outil utilisé pour cartographier les flux de production de manière visuelle. Indique l’état actuel et futur des processus d’une manière qui fait apparaître les opportunités d’amélioration. Le VSM expose les gaspillages dans les processus actuels et fournit une feuille de route pour converger vers un état futur amélioré.

Muda (Gaspillages)

Toute chose dans le processus de fabrication qui n’ajoute pas la valeur du point de vue du client est un gaspillage. L’élimination des gaspillages est l’objectif principal du lean manufacturing.

Flux continu

La fabrication ou le processus de travail se déroule en douceur à travers la production avec des tampons minimaux (ou nuls) entre les étapes du processus de fabrication. Cela permet d’éliminer de nombreuses formes de gaspillage (par exemple, inventaire, temps d’attente et transport).

Diagramme de flux

Le diagramme de flux ou diagramme d’activités est une technique très connue qui consiste à représenter graphiquement le processus de toute activité. Il s’utilise avec assiduité pour l’amélioration des processus organisationnels ou industriels. 

Ces diagrammes utilisent des symboles avec des significations définies qui représentent le flux d’exécution moyennant des flèches qui connectent les points de début et fin de processus.

Tous ces outils se caractérisent du fait qu’ils proposent une image très schématique et claire des processus, mesures ou algorithmes de toute activité liée aux circuits de travail. Ceci est très utile pour une rapide détection de problèmes spécifiques qui passaient inaperçus auparavant.