Lean et écosystème ?

Le lean répond à l’influence de l’entreprise sur son environnement. En interne, il apporte des réponses par des outils concrets d’optimisation et d’évolution des espaces, comme le 5S, et des outils de partage et de capitalisation des connaissances comme les modes opératoires, standards et leurs matrices de compétences. En externe, le lean part d’une approche en termes de positionnement stratégique sur son marché, comme la matrice stratégique « Hoshin Kanri » en 4 cadrans, ou en termes de mise en œuvre de l’entreprise étendue qui signifie la démultiplication à ses partenaires.  

Mission de l’entreprise et lean ?

Les entreprises considèrent que leur projet développé grâce à l’action collective, a un effet positif voire très positif en matière d’innovation dans l’entreprise. Au-delà du périmètre et du marché de l’entreprise, la capacité d’une entreprise à mettre en place un véritable écosystème, crée une différence en termes d’impact. 

Au sein d’Inspiring Organizations, en dehors d’entreprendre, la vraie mission d’une entreprise est d’être rentable, de créer des produits et services pour un marché afin de répondre à un besoin. Mais aussi, tout en allant plus loin, en étant inspirante, donner l’opportunité à chacun de ses membres de se réaliser individuellement et collectivement, ainsi qu’à son écosystème.

Une entreprise d’excellence construit un écosystème pour impulser avec ses partenaires, les 4 dimensions du lean : valeur, flux, performance, évolution.   

La capitalisation et le partage des connaissances, au sein des réseaux se réalise suivant plusieurs panels. A savoir :

  • les standards et modes opératoires développés par des fonctions supports ;
  • les visuels construits par le terrain 
  • les matrices de compétences et de motivation. 

S’appuyer sur les méthodes agiles 

En modélisant l’entreprise sous le format des chaînes, une opposition importante entre le lean production et l’agile development a été constatée.

  • Le lean ou lean production est issu du monde de la production industriel, dans les années 1980.
  • Et l’agile ou l’agile development est issu du monde du développement logiciel, dans les années 2000.

En 2001, à sa création l’agile s’est inspirée des principes du lean appropriés par le monde du développement logiciel. Quelque temps après, l’agile a trouvé son positionnement et un déploiement adéquat. A partir de 2015, l’agile a pu dépasser le lean dans les transformations les plus mises en œuvre.

Complémentarité lean et agile

Quelles sont donc les chaines de valeur de l’agile ? développer de nouveaux produits et services. Pour le logiciel domaine de l’information de l’agile en 2000, on a le développement ou build et la production ou run.

Dès le début, l’agile a renforcé le poids de l’humain au détriment des règles. L’agile nous fait penser immédiatement à la flexibilité. Et c’est bien ce qui la différencie du Lean Production. On peut identifier parmi les 5 dimensions clés de l’agile le produit, l’itération, le projet, l’échelle et l’agilité. 

Le lean se limitait à sa dimension trop technique, performance et le manque d’humain dans sa création et son développement. Quant à l’agile, la limite est de rester trop dans un esprit de développement, orienté ‘build’. ‘Build’ qui se traduit en un projet et une conception de nouveaux produits, tout en négligeant les opérations ou ‘run’. En synthèse, l’agilité a encore du mal à s’adapter au-delà du monde du développement.

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