Malgré le réel engouement qu’a suscité le concept d’entreprise libérée à ses débuts, force est de constater que sont encore rares sont les entreprises ayant réussi à relever le défi. Evidemment, ce nouveau modèle d’organisation n’a pas essuyé que des échecs. En effet, de grands groupes tels que Michelin ont aujourd’hui réussi leur transformation.

Nombreuses sont les idées préconçues autour de l’entreprise libérée, empêchant ainsi son essor. Néanmoins, la conjoncture actuelle invite et incite les dirigeants à s’intéresser à cette démarche qui mise sur l’humain comme facteur clé de réussite. Mettre en place une organisation d’entreprise libérée stable, efficace et efficiente est tout à fait possible. Dans cette optique, nombreux sont les référents qui en font l’apologie en étant juge et partie, impliquant ainsi un certain biais dans leur communication.

A quel prix, coût, investissement réussir cette démarche de transformation ? Et surtout sur quelles finalités se motivent les dirigeants dans le cadre de la libération de l’entreprise ?

Le bien-être comme vecteur de performance ?

Bien qu’il ait longtemps été au cœur du système organisationnel des entreprises traditionnelles ou conventionnelles, le taylorisme perd de plus en plus de terrain. Les processus de contrôle permanents qui y sont présents sont souvent cités comme facteurs principaux de baisse de motivation, de performance et de capacité d’innovation des salariés. De plus, ils génèrent augmentation du stress, une multiplication des étapes, donc une perte de temps.

En adoptant ce point de vue, une équation proche de celle de la « symétrie des attentions » : « bien-être = motivation = performance ». Ici, cette symétrie est plus focalisée sur la satisfaction des employés que sur celle des clients. Cette équation trouve sa place au cœur de l’entreprise libérée car pour les dirigeants, agir sur l’environnement de travail et l’implication des équipes semblent être des clés de réussite. Leur enjeu est simple : encourager l’intelligence collective en stimulant la fierté d’appartenance.

Entreprise traditionnelle à entreprise libérée : selon quelles motivations ?

Les dirigeants sont conscients que le bien-être et la motivation des salariés sont les conditions sine qua non à l’amélioration de la performance et à l’essor de l’entreprise. En adoptant le principe de l’entreprise libérée, ils se tournent alors vers un modèle moins « top down », plutôt collaborative et agile. Au travers cette transformation, un enjeu : sortir d’une forme clivée d’activité au profit d’un fonctionnement plus participatif tout en restant performants et rentables. Une transformation est nécessaire lorsque les dirigeants perçoivent la priorité qu’elle représente pour la survie et l’avenir de l’entreprise.

Dans son livre « la vérité sur ce qui nous motive », Daniel Pink illustre les 3 éléments qui font la base de la motivation. Ces derniers nous rappellent ce que l’entreprise libérée encourage à savoir : l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

Entreprise libérée : qui en sont les référents ?

Tom Peters a été le premier auteur à avoir introduit la notion de l’entreprise libérée dans son ouvrage : « entreprise libérée : libération management », paru en 1995. Ce n’est que plus tard que le terme a été popularisé en France par Isaac Getz. Avec un peu de recul, l’origine de l’entreprise libérée provient d’une véritable relation amour/haine entre le monde de l’entreprise et Tom Peters, ses livres sur le sujet représentant notamment une attaque frontale contre le « modèle rationnel » de l’entreprise.

En 2013, Laurence Vanhée sort son livre : « Happy RH : le bonheur au travail rentable et durable » dans lequel elle pointe le rôle crucial des Ressources Humaines sur la pérennité de l’entreprise libérée.

Plus tard, notamment en 2015, Frédéric Laloux présente son livre « Reinventing Organizations » qui, tout comme Brian J. Robertson dans « Holacraty : the new management », se focalise surtout sur les dispositifs organisationnels et les modes de régulation collectifs.