Les dirigeants ont bien compris qu’une des clés pour maintenir une bonne performance est de rester en cohésion avec les évolutions de la société. Face à la recrudescence de la situation actuelle et à la dépopularisation du taylorisme dans les entreprises, de plus en plus de dirigeants se tournent vers un modèle moins top down en favorisant l’autonomisation -voire l’autonomie- des salariés. On peut parler alors de libération d’entreprise.

Néanmoins, cette libération représente une transformation profonde et pour la mener à bien, l’utilisation des bons outils est nécessaire. Dans cette optique, une nouvelle approche se basant sur les 3 dimensions de Frédéric Laloux est adoptée. Cette dernière a été ajustée et enrichie d’outils terrain progressifs et applicables de suite.

Auto-organisation ou « Self Management »

Cette première dimension remet en cause l’efficacité du système pyramidal dans une structure complexe. Elle vise alors à réinventer l’ensemble des pratiques liées à la prise de décision pour aboutir à un système plus collaboratif, autonome et fonctionnel. Cinq dimensions clés sont alors à revoir pour concrétiser ce nouveau fonctionnement d’équipes.

Réunions et rituels d’équipes

Les réunions ont deux objectifs principaux : d’abord, suivre de plus près le déroulement des opérations et ensuite, jauger les avancées de l’activité et l’humeur des équipes. Cette démarche est l’élément fondateur du modèle d’autonomisation des équipes car le temps de partage en équipe et l’état d’esprit sont de réels indicateurs de performance et facteur humain de bien-être. Dans une optique de co-construction et de complémentarité, chaque membre de l’équipe possède un rôle à tenir, constituant ainsi une ossature communicative pérennisant la pratique. Ces cinq rôles sont : l’animateur, le scribe, le maître du temps, le pousse décisions et le coach.

Evolution des rôles managériaux

Les managers évoluent et endossent davantage une posture de manager-coach, d’animateur ou de facilitateur. Au lieu de les diriger, ils les accompagnent et les encadrent. L’évolution des rôles managériaux s’accompagne aussi de l’évolution de la répartition des tâches au sein des équipes. Il leur permet ainsi de s’auto-organiser, notamment sur la répartition des priorités et de ses tâches. A la différence des rôles lors des réunions, ces postures managériales s’étendent dans un cadre plus global. Les cinq postures managériales sont : l’entrepreneur ou intrapreneur, le chef d’orchestre, l’animateur, l’innovateur et l’influenceur.

Evolution de la structure organisationnelle

Ici, plusieurs approches sont mises en œuvre pour favoriser une structure qui n’est pas axée sur la hiérarchie, toujours dans l’optique d’automatiser les équipes. Pour cela, une des approches appliquées est la réduction du nombre de strates hiérarchiques intermédiaires au profit d’un système d’autorité distribuée et répartie entre tous les salariés de l’entreprise et principalement ceux qui sont sur le terrain.

La prise de décision

La prise de décision n’est plus centrée au niveau de la direction et de nouvelles pratiques sont adoptées. Parmi elles, l’Advice Process qui permet à tous les salariés de participer à toutes les prises de décision, même sur le plan financier, à condition d’avoir consulté toutes les personnes impactées par les conséquences de la décision.

La fixation des salaires

Pour Morning Star, entreprise internationale en production de tomates ayant plus de 50 000 salariés, la fixation des salaires est estimée annuellement par les salariés. En effet, à la fin de l’année, chaque salarié rédige une lettre dans laquelle il argumente et note le montant qu’il considère mériter. Ses lettres sont ensuite envoyées à un comité –élu par les salariés- qui jauge et réajuste le montant si besoin. Néanmoins, c’est le salarié qui est maître de la décision finale.

Entièreté ou « Wholeness »

Cette dimension vise à créer un environnement sécurisé dans lequel chacun se sentira libre de parler et de développer son plein potentiel et ses talents. Cinq pratiques se trouvent au cœur de cette deuxième dimension.

Prise de conscience partagée des besoins humains profonds

Les salariés ont tendance à porter un masque professionnel et à ne montrer que ce qu’ils considèrent acceptable au travail. Cette pratique vise à mettre en avant sa part profonde et ses valeurs personnelles, à renforcer et à communiquer ces besoins. La mise en pratique vise à développer l’ouverture et la prise de parole sur notamment ce qui est ressenti et vécu, dans le respect de la volonté et confidentialité de chacun.

Environnement sécurisé

Chaque membre de l’équipe est conscient de l’importance et l’impact de ses actions et paroles sur les autres. Cette démarche vise à créer une culture dans laquelle tout le monde se sent en sécurité car, une fois que nous retirons le masque, nous sommes vulnérables. Mettre en place un tel ‘cercle de sécurité’ se base sur des moments, ainsi que des espaces délimités de manière spécifique.

Cercles de dialogue et de partage

Des espaces ou cercles de dialogues, réflexifs ou de toute autre activité permettent de stimuler l’intelligence collective dans le but d’être en constant besoin d’amélioration pour mener à bien les tâches confiées à chacun. Souvent résumés à des beaux espaces de co-working ‘cocooning’, cela peut s’étendre à des modalités d’accompagnement type team building, design thinking, brainstorming…

Régulation des différences et conflits

Développer de nouvelles pratiques de gestion de conflits en favorisant l’écoute et l’accompagnement permet l’ajustement et l’amélioration permanente. Afin de résoudre ces conflits, chacun doit réussir à exprimer sa vision, ses perceptions et argumenter tout en considérant celle de ses collaborateurs et en se sentant entendu. Ici, le rôle du manager est un rôle de modérateur ou d’animateur de la discussion.

Storytelling

Il peut s’agir de félicitations, de remerciements, de problèmes rencontrés. A travers ce temps d’expression, cette école aide chacun à montrer une part de sa vulnérabilité. Cette pratique a pour objectif de partager un ressenti et d’accéder à l’humanité de chacun. Cela encourage aussi à assumer une certaine vulnérabilité et une prise de responsabilité.

Objectif de développement ou « Evolutionnary Purpose »

L’organisation n’est plus considérée comme un objet inerte qui nécessite une action de notre part pour avancer, mais bien plus comme un organisme vivant, qui a sa propre âme, son propre potentiel et son propre sens de direction. 

Une stratégie produits et services participative

Cette approche de co-construction partenariale se retrouve dans certaines démarches de transformation agiles, cependant limitée à des équipes ‘agiles’ sur des thématiques de produit digital. Cet état d’esprit et ce mode de fonctionnement en ateliers de co-création de produits et services gagne à être développé sur tous les produits et services, en incluant tout l’écosystème -client, collaborateurs et partenaires.

Une stratégie opérationnelle partagée

Utiliser des outils au niveau le plus opérationnel possible.  La stratégie reste souvent trop ‘perchée’, éloignée du terrain. Pour sortir de ce principe “la stratégie est réservée aux strates dirigeantes”, et utiliser l’intelligence collective. Certains outils stratégiques restent ainsi accessibles, utilisables et efficaces au niveau opérationnel, à l’exemple du SWOT Combinatoire, ou d’outils de déclinaison de stratégie opérationnelle comme le Hoshin Kanri.

Une orientation client délibérée grâce aux approches

Pour pouvoir s’appuyer sur la force de proposition de l’expertise terrain des collaborateurs, une méthode est de se rapprocher de la réalité du client qui devient alors un partenaire privilégié du processus de confection de son bien ou service.

Engagement à partir du pourquoi, de manière plus systématique

Donc, construire une raison d’être, une vision partagée avec l’ensemble des collaborateurs est un bon début. L’entretenir dans la durée est le véritable challenge, au-delà d’ateliers ou séminaires ponctuels. Ce sont les finalités des entreprises à mission, qui développent collectivement leur raison d’être, mission d’entreprise…

Planning, rentabilité et budget par les pertes opérationnelles

Là, une véritable bascule, presque basée sur la foi dans l’entreprise libérée, est mise en œuvre. Les principes fondateurs basculent d’un monde ‘command and control’ vers une approche ‘sense and respond’, basée sur du lâcher prise, à l’écoute des réactions du marché, des clients, de l’environnement, plus globalement de l’écosystème. Leur mise en œuvre se base surtout sur la capacité à l’organisation et au management de faire systématiquement remonter les problématiques terrain, et de les intégrer pour améliorer le fonctionnement…