Instaurer un changement culturel bouscule souvent le fonctionnement d’une entreprise. Ce changement de fond implique de sortir de sa zone de confort avec de nouvelles méthodologies et de nouvelles mentalités pour aborder les évènements. Un changement culturel signifie s’attaquer à des bases considérées comme ‘sacrées’ pour l’entreprise. 

Or celui qui parle de changement, parle de manifestation d’opposition et de signes de résistance. Sortir de sa zone de confort n’est pas chose aisée. Aborder un changement culturel l’est encore moins. Suivant la manière dont ce changement va s’opérer, les résistances peuvent aller de faibles à expresses, voire violentes.

Quels facteurs peuvent freiner ces changements ? Quelles  formes peuvent-elles prendre ? Pour pouvoir aborder ces freins au changement et savoir comment les contourner, sachons déjà en approfondir les origines.

Les approches conventionnelles de changement et leurs limites dans un changement culturel

Qui parle de changement, ou de transformation, pense à l’approche de John Kotter. De même, les outils comme la sociodynamie, la carte des parties prenantes, la stratégie du projet latéral, ainsi que les approches de conduite de changement et transformation -avec communication, formation, sensibilisation notamment- sont connues et largement diffusées, depuis des décennies.

Ces outils dénotent cependant d’une vraie limite dans un cadre d’une transformation culturelle, en profondeur, de l’entreprise. Car celle-ci touche non seulement aux compétences et comportements, mais aussi aux valeurs, croyances, à l’identité même professionnelle, la fierté d’appartenance.

La culture est à l’entreprise ce que l’intelligence émotionnelle est à l’individu. Pour faire évoluer l’intelligence émotionnelle, Daniel Goleman nous rappelle de démarrer par agir sur la conscience de soi -nos valeurs, forces, fonctionnement internes. Il en est de même sur l’organisation dans une transformation culturelle : nos valeurs, croyances, forces, à la fois individuelles et collectives.

Nous pouvons alors utiliser les mêmes outils de conduite de changement ou transformation, mais plus en profondeur. Ces outils utilisent alors plus de compétences, notamment au niveau de l’écoute, de la remise en cause à la fois personnelle des personnes qui accompagnent et des personnes qui évoluent dans l’organisation.

Les origines intangibles de la résistance au changement 

L’humain est au cœur de la culture d’entreprise. Les relations interpersonnelles en régissent le bon fonctionnement et sur un plan plus large : la pérennité. Aussi, le premier facteur à observer est celui des pairs qui seront amenés à vivre ce changement. 

Les sentiments que provoquent les changements culturels chez l’individu peuvent être divers et variés. Ainsi, la manifestation de la résistance peut se constater dans plusieurs domaines : psychologique, identitaire ou économique. 

Il se peut qu’au vu des changements qui s’annoncent, la personne puisse ressentir de l’anxiété à la perte de ses repères. La peur du changement est fréquente, elle apporte de nombreux préjugés et des craintes de mal faire. Les craintes et les conflits, les sentiments d’insécurité, de méfiance, de jalousie, de pouvoir interpersonnel, d’intérêt personnel et de crainte de ne plus être performant.

Pour intégrer un groupe, un individu va passer par plusieurs étapes d’intégration qui ne seront pas toujours faciles à distinguer. Au fur et à mesure, le groupe décide si une personne est digne ou non de le rejoindre. De la même manière, la personne se sera déjà pliée aux diverses règles, car l’Homme est un être à la recherche perpétuelle d’un groupe au sein duquel évoluer. Les résistances collectives se forment donc à partir de la peur de la déconstruction des normes et des valeurs qui lui sont familières. 

Les origines tangibles de la résistance au changement 

Lorsqu’une entreprise développe sa culture auprès des clients, elle est fortement ancrée auprès des esprits et devient même un emblème. Si nous décidons d’incorporer une culture toute nouvelle à la place de cette proximité, il est tout à fait possible que le public le voit d’un très mauvais œil. En voulant changer toute la philosophie sur laquelle repose une culture déjà existante, l’entreprise peut se heurter à la barrière géante que représente l’image de sa marque. 

La culture d’entreprise est un frein lorsqu’elle brise l’habitude des collaborateurs. Or, l’habitude est un des piliers fondamentaux de l’entreprise. Il faut du temps pour l’incorporer chez l’être humain. Venir briser cette habitude avec une culture tout à fait différente revient à briser les socles sur lesquels l’organisation s’est bâtie. Si le changement culturel n’est pas accompagné étape par étape, il est possible que les performances des collaborateurs baissent fortement lors de sa mise en place. 

La mise en place de la nouvelle culture doit s’accompagner d’un programme de gratification ou de rappel suivant les actes des collaborateurs. Généralement, les dirigeants apprécient les gratifications en public. Cela permet de remettre le collègue en confiance, car il sera considéré comme un exemple.